永旺集团旗下联合超市控股计划在2030财年前关闭100家店铺，同时开设新式店铺Foodstyle，成为近期媒体关注热点，日本超市生态分化加剧，永旺集团身处寒冬，背后有何战略打算？
整合运营以来业绩高、利润亏
永旺集团麾下的联合超市控股（U.S.M.H），是2015年由マルエツ（Maruetsu）、カスミ（Kasumi）、マックスバリュ関東（MaxValu关东）三家发起企业为基础，2024年整合いなげや（inageya）以后， 4个企业品牌构成的食品超市联合体，合计门店约760家，是日本国内最大超市联盟。
初期整合动机，一是强化规模优势，二是成本合理化，三是提升业务质量与效率，从目前结果验证，业绩有增加、但是利润亏损。
本次关店计划，一方面淘汰偏僻低效门店，有条件的改造为小型便利店式超市、药妆店，同期计划新开设约50个新店铺“Foodstyle”。
截止2026年2月财年，整体表现是增收减益，增收原因是将2024年11月30日整合的いなげや（inageya）业绩累计并表。造成赤字的主要原因是关闭不盈利的店铺、应对低价导致销售毛利率下降，人工费、物流费等成本高涨。
从2026年3～8月份的半年报看，大约760个店铺中，大约30%经营状况不佳，销售额增长14%，市场规模在扩大，但是营业利润亏损32.83亿日元（约合人民币1.40亿元），经常利润亏损33.37亿日元（约合人民币1.42亿元），归属母公司亏损46.45亿日元（约合人民币1.98亿元）。
四个下属企业都在亏损，整体亏损幅度加大，预计年度亏损80亿日元（约合人民币3.41亿元）。作为集团核心竞争力项目，压力很大。
目前提出的四项调改措施：一是改善成本结构，关闭100个亏损店铺，提升物流效率，削减80亿日元（约合人民币3.41亿元）成本，降低管理费1.5个百分点。二是整合总部职能，优化500人规模人力配置，实现87亿日元（约合人民币3.71亿元）成本削减，提高人均劳效。三是优化商品供应渠道，联合采购非食品品类，预期降低11.5亿日元（约合人民币0.49亿元）成本，同步推进集团PB扩张采购、开发冷冻食品。四是集中区域资源优势，深耕首都圈市场，废弃、调改老旧店铺，更新店铺价值。
U.S.M.H社长井手武见曾经对媒体说：“一些分析师指出我们利润率较低。我意识到尚未充分整合集团规模优势和各业务公司的独自优势，因此，2026年3月成立新公司Aeon Food Style，作为新门店模式，扩大生鲜熟食、强化价格优势，在2030年前完成所有门店升级改造。
成立“熟食运营团队”，引进并扩大集团联合开发产品，整合大米、海苔等熟食原料，提升安全质量、以规模降成本。USMH旗下的自有品牌“eatime”将交给集团统一管理。
至于店铺运营端的变革，用社长吉田昭夫的话说，要向菜篮子小店转换、向低价折扣铺店转换、向药妆店转换，作为开端手段，全面调改、开设新型店铺Food Style店。
新店铺突出鲜度和价格优势
新模式店铺开设前，以各种形式进行小型概念验证。MaxValu的平田炎店长介绍相模大野店作为“0号店”的探索经历。
新店铺模式的硬件基础是经营面积为1000平方米规模，当然，根据调改店铺布局，会有一些差别。
果蔬卖场，努力优化商品种类，普通店果蔬部门约300至400个SKU，相模大野店控制在约80个。让顾客感受到“种类丰富”，不如抓准“需要的内容、需要的量”。
肉类卖场，从小包装调改为大包装为主。由于到店频度降低，一般每周1至2次，出现集中购买倾向。由于精肉可以冷冻保存，因此此类需求在增加，实验表明，销售额大幅增长。此前小包装品已经基本停止。
对于鲜鱼和配菜，坚持采用店内烹饪方式。目前新调改店铺已经改为过程中心（PC）供应为主，部分细加工在店内完成，加强店内烹饪的好处是，将顾客反应良好的商品，整合反馈到到PC加工。如何重现店内烹饪的安全、鲜度，是一个很大的挑战。
在副食惣菜方面，新引进口碑较好热门商品，形成聚客点，并不断更新。提高熟食的安全、鲜度、口碑，是带动客流和客单价的切入点。新店铺模式中熟食的销售额占比要提高至50%，构建差异化利器。
2026年3月7日，第一家新店铺开业，该店位于居民区的老旧综合商业楼，卖场面积约为1150平方米。以“新鲜、活泼、有趣、廉价”为理念，以家庭和双职工家庭为目标，一级商圈（500米范围内）有7436户家庭、二级商圈（1公里范围内）有29686户家庭。
严格挑选消费频率高的青果蔬菜，直接从市场配送，丰富弁当、盖饭、披萨等品种，应对短时消费需求。设置了四种“价格菜单”，一是每周优选品；二是人气热门品；二是全年定制优品；四是EDLP（每日特惠）品，构建和传递价值提案理念。年度业绩目标为21亿日元（约合人民币0.9亿元）。
2026年8月28日，首都圈第八家调改新店东大岛店开业。该店经营面积约为1900平方米，吸引周边30至40岁家庭客群及双职工家庭。
年度销售目标为41亿日元（约合人民币1.76亿元），与改造前相比，食品类品相为8900种、改造前为9600种，非食品品项为1200种，改造前为1900种，显著压缩SKU规模数量，业绩预计提高1.3至1.7倍。
店内熟食品类人气很高，以“好吃、好喝、一起开心”为口号，构成浓厚的食堂气息，成为这个店的记忆特性。
三大食品超市企业效益比较
据钻石连锁杂志调查，2025年度日本食品超市行业规模约为20.7419万亿日元（约合人民币883.61亿元），年度同比增长约3.1%，市场规模连续6年增长。
前10个集团总销售额为9.3951万亿日元（约合人民币400.23亿元），市场占有率高达45.3%，同比扩大0.18个百分点，虽然不像便利店那样极端垄断化，但是集中度也在提高，在与药妆店、折扣店竞争中，多数企业实现增长。
占据行业领先地位的企业是永旺集团。截至2026年2月财年，其超市销售额合计为3.85万亿日元（约合人民币1640.10亿元），同比增长1.6%，市场占有率达18.56%，遥遥领先于第二名。
截至2026年2月财年，U.S.M.H销售额取得最好记录，但是管理费用较高，归属母公司利润赤字31亿日元（约合人民币1.32亿元），前期盈利8亿日元（约合人民币0.34亿元）。
从行业前三个大企业效益比较，生活超市最好、阿克斯据次，U.S.M.H最差。从报表数据看，主要差距在销售管理费用，或许与集团规模大、传达协同效率低有关。从主要品类毛利比较，生活超市的海鲜产品毛利稳定增长，成为拉开差距的主要经营动因。
生活超市作为非集团联盟的独立法人，是日本最大食品超市企业，实现22年连续增长，到2026年2月财年的合并销售额8813亿日元（约合人民币375.43亿元），增长3.6%，营业利润260亿日元（约合人民币11.08亿元），同比增长2.9%，经常利润270亿日元（约合人民币11.50亿元），同比增长3.3%。
有两个因素值得借鉴：一是网络超市，截至2026年2月财年销售额约为294亿日元（约合人民币12.52亿元），同比增长18.5%。到2027年2月有望达到350亿日元（约合人民币14.91亿元），2027年秋季开设中心配送型网络站点。
二是整合有机农产品集货配送企业、海鲜批发企业，海鲜部门毛利率从去年的33.4%上升0.3个百分点，达到33.7%，PC和门店之间分工是提高盈利的关键。岩崎高治社长表示：“加强采购与集货合作效率，对于实现差异化至关重要。”
阿克斯的CFO古川公一认为，截至2026年2月财年，公司增收增益，扩大“购买者价格”系列产品，推进集团内商流统一、品类管理、运营共享化等协同工作，销售毛利率为25.2%，同比提高0.1个百分点。预计到2027年2月，利润增长具备充足空间。
永旺集团的新5年规划
2026年5月12日，永旺集团公布了到2031年2月为止的新的5年经营计划。
吉田昭夫社长传达的核心指标，一是构建高收益组合；二是改革食品零售收入结构；三是完成事业结构改革；四是刷新财务结构质量。主要量化目标包括：销售额为15万亿日元（约合人民币6390.00亿元），增长40%；营业利润为5300亿日元（约合人民币225.78亿元），几乎翻倍增长。
食品零售作为核心业务，扩大PB“TopValue”的销售规模，扩大NB联合采购行动，创造1300～1400亿日元（约合人民币55.38～59.64亿元）的毛利，策略性转化到价格，增强竞争力。锁定首都圈这一“国内唯一的成长市场”，加速扩张，实现食品超市万亿日元企业、国内零售业领先者目标。
食品零售业销售额约占集团总销售额的60%。将在商品、店铺运营、布局、重点品类四个领域实施具体战略变革。
商品问题的核心是PB“TopValue”，从目前的1.2万亿日元（约合人民币511.20亿元）提升到2万亿日元（约合人民币852.00亿元），销售额占比从目前的15%提高到30%，将其培养为国内市场份额最高的PB。
目前年销售额超过10亿日元（约合人民币0.43亿元）的品项约有100个，未来目标是扩大到1000个，要缩小SKU范围，打造重点高价值商品。NB联合采购比例从30%提升到45%。
对于事业项目的质量优化改造，着力清除亏损企业，以连续3个季度以上营业赤字企业为主要整改对象，确定撤出或者出售。吉田社长表示：“构建能够抵御环境变化的盈利结构，使企业价值最大化。”
对于店铺运营系统的优化，未来5年投资4000亿日元（约合人民币170.40亿元），将PC数量提高70%，将店铺人力成本削减900亿日元（约合人民币38.34亿元）。
将联盟下属企业的PC设备重新规划、共同使用，在九州地区的大店里面增设微型加工点，向周边小店配送，向“新SM模型”转变。其中生鲜目标是从25%提升至35%，熟食从10%增至15%。
对于店面展开形式，一是加快调改开设FoodStyle店，二是复制标准化菜篮子“まいばすけっと（MyBasket）”，2030年前开设2500家门店，力争店均日销售额80万日元（约合人民币3.41万元）目标。
该指标的来源是与7-11门店的量化对比，销售规模要达到7000亿日元（约合人民币298.20亿元）。三是强化“药品与食品业态”经营，将健康与福祉相关经营项目定为利润增长驱动因素。2025年12月，北海道药妆店著名品牌鹤羽控股被永旺整合，形成了2.5万亿日元（约合人民币1065.00亿元）规模的国内最大的药妆店联盟。
今后焦点不限于医疗，还将扩展到食品和生活支援等领域，构筑捕捉本地生活需求的新模式。其中一个重点措施是“药妆店与食品复合化”，在药妆店卖熟食、在超市卖药，门店经营面积在800～1000平方米，食品构成约40%。
2026年2月为止，在10家门店进行了实验，结果表明顾客数量增长17%、销售额增长16%。从2027年2月开始加速转型，发展为日常应用门店。
四是扩大网络超市“GreenBeans”规模，将会员数增加到目前的4倍，达到400万人。发展会员的区域集中在东京等人口密集的城市地区，提高配送效率，降低成本。
值得注意的是，在新五年计划中，永旺集团将加大对海外业务的投入力度，战略资源聚焦到越南，到2031年2月，越南市场的销售额要超过3000亿日元（约合人民币127.80亿元），营业利润提高4倍。
目前开店战略以购物中心和综合超市为主，今后将增加食品超市，目标是300个店铺。吉田社长表示：“要让东盟（ASEAN）的增长直接惠及整个集团成长。”
写在最后
其一、永旺集团协同效率偏低是长期痛点。永旺集团的战略系统、国际化格局值得称道，但是超大企业的行政化干预，容易导致效益低迷。
而食品超市服务价值的半径决定，必须面对小区域、个性化需求做文章，快速简捷做出反应，不能单纯追求规模流量，盯着行业排名，要重点关注利润和负债风险边界。
以现金流、负债和资产周转核算店铺生命力，不能以宏大叙事的数据支撑业绩脸面，应伺机化整为零、缩小作战单元、以数字化统筹引领效率。
其二、超市生态环境亟待松绑。结合我们身边的超市生态看，永旺集团大刀阔斧的变革拓展，令人耳目一新。
随着消费理性、网络技术更迭、社区老龄化、街边小微商业收缩，面对传统超市的行政化错位决策、供应链隔离屏障、地域路径依赖等陈旧难题，应做出大幅度变革。主管机构、企业决策层应放手激活市场，让契约化市场体制焕发活力。
来源：联商网 潘玉明
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